浪莎营造“家企业” – 浪莎 创业 袜子 – 中国服装网-denka

  把“家族企业”变成“家企业”,变成员工的家。

  翁荣弟记得,1986年的冬天特别寒冷。农历年末,他和二哥带着几大包货物登上了开往乌鲁木齐的列车。他们听说人工饰品在新疆非常畅销,于是向亲戚借了几万元,在义乌进了货去贩卖。在火车上站了四天四夜到达了目的地,他们的腿已经肿得几乎迈不开步了,但赚钱的渴望还是支撑着他们兴冲冲地赶到了市场,却没想到被当头浇了一瓢冷水―人工饰品的价格早已经跌下来了。和在家里坐镇的大哥商量以后,他们忍痛贱卖了所有的货,赔了一万多元。在成交的一瞬间,兄弟俩对看一眼,发现对方的眼睛都有泪光。

  在翁荣弟的记忆中,1986年的冬天又是温暖的。这温暖来自于兄弟间的亲情,来自于缺水的火车上兄弟俩谁也不肯多喝一口水,来自于生意亏本时大哥的一声安慰和鼓励:没事,咱们重头再来!

  20年后的今天,翁家三兄弟已经今非昔比。千里之行,始于足下―他们的事业正是从脚上的袜子开始。从取得广东一个品牌的总代理权,到建立自己的全国性批发网络,再到创办浪莎针织有限公司,三兄弟越走越远、越做越大。现在,浪莎的3,000台袜机每天生产150万双袜子。“浪莎”也成了一个响当当的品牌,他们被称为“中国袜王”。

  上阵亲兄弟,在浪莎很容易让人想起这句话。创业时不离不弃的三兄弟现在依然是事业上的紧密搭档。老大翁光荣现在是总经理,老二翁荣金是董事会主席,老三翁荣弟是总裁,浪莎的员工把他们依次叫做大老板、二老板、三老板。

  这是一个典型的家族企业。随着企业的快速发展,他们同样面临着家族企业的管理难题。用翁荣弟的话来说就是:三兄弟只有六只手,怎么办?浪莎的做法是:用亲情来维系,营造“家”的氛围。浪莎现在有5,000名员工,浪莎就是一个5,000人的大家庭。

  平等的“家”

  浪莎的办公区是一个敞开式的超大办公室,没有隔间,所有的人都在一起办公。翁氏三兄弟的办公室在最里面,虽然他们有独立的办公室,“特殊”了一些,但里面其实也很简陋,都只有两个沙发、一副桌椅和一个书柜,没有任何多余的装饰。而且,他们的办公室的门总是开着的。

  翁荣金很为这样的办公格局自豪,因为这样大家沟通起来很方便,并且有一种“平等”的感觉。翁荣金就穿过办公区走过来,一路上亲切随意地跟员工打着招呼,对记者说:看,这就是我们的“家”。

  “家”是什么?这其实一直是翁荣金思考的一个问题,在他看来,“平等”应该是家一个重要的属性―虽然家中也会长幼有序,但决不应等级森严,每个家庭成员在人格上都应当是平等的。

  提倡“平等”其实也是浪莎11年来发展的一个重要因素。翁家有几个亲戚在浪莎工作,但在管理层工作的几乎没有。这是因为三兄弟在创业之初就确立了一个重要的原则:亲戚与外姓人之间一律平等,多年来把其作为一条铁的法则牢牢坚持。

  “说实话,我们现在不担心自己犯这个错误,我们反而担心下属会犯这个错误呢!正因为如此,我们更要以身作则。”翁荣弟说。

  许多在浪莎工作的员工会把自己的爱人或者亲戚朋友介绍到公司里来工作,时间一长,公司里出现了很多“小家”。翁氏兄弟并不反对这样做,认为大部分员工家在外地,亲人在一起可以更加安心工作,而且,浪莎的劳动力资源可以有效地得到补充。浪莎从来没有闹过“民工荒”,缺什么人一般都不用去劳动力市场招聘,在内部报纸上登一个广告就解决问题了。

  但对于浪莎来说,一个公司存在这么多的家庭,必然也会带来很多潜在的问题。浪莎解决的方法一是将有亲戚关系的人分配到不同的部门,二是翁氏兄弟对这方面的投诉很敏感,投诉一旦调查属实,就一定要严肃处理。处理了几次这样的事情之后,大家看到老板很忌讳这样的事情,自然也就不敢造次。

  而要一碗水端平,惟一的评判标准只能是绩效。浪莎这些年来不断地细化绩效考核,在这套考核标准下,谁做得好,谁做得不好,大家都能一目了然。总经理助理梁洁生给我们讲了这样一件事情:40多岁的刘永保4年前进入浪莎车间里做了一名普通的转袜员,要辨别繁杂的货号和颜色,还要为原料产地各不相同的袜胚配比。原来没有从事过这项工作的他一开始有些不知所措,但他勤奋刻苦,很快掌握了生产技术,并且成为一名技术能手。根据绩效标准,跟谁也不沾亲带故的刘永保获得了相当于浪莎中层管理人员的奖金和荣誉,并且被评为“星级员工”。

  梁洁生自己也是一个很好的例子。他两年以前加入浪莎,当时刚从学校毕业一年多。在浪莎,他的才干很快就显现出来,用他自己的话讲是几个月升一个台阶。他说,在这里,我们都是平等的,亲戚和外人平等,义乌人和外地人平等,惟一评判我们的就是绩效。

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